Combiner le bon « quoi » avec le bon « comment »
Le fait de diffuser une innovation réussie en soins de santé est essentiel à la réussite de la transformation des systèmes de soins de santé.
Mais il ne s’agit pas d’une tâche simple, particulièrement dans le milieu complexe des soins de santé d’aujourd’hui. Des contraintes de financement, des organismes qui évoluent lentement et des responsabilités compartimentées en matière de soins peuvent se conjuguer et engendrer des problèmes pour la mise en œuvre de nouvelles initiatives. À l’heure actuelle, il faut en moyenne 12 ans pour qu’une innovation en soins de santé soit adoptée dans la pratique.
C’est donc à juste titre que nous devrions célébrer un programme qui, au cours des cinq dernières années, a surmonté ces embûches et a contribué à introduire huit initiatives éprouvées en soins de santé dans tous les coins de la province, améliorant par le fait même les soins pour environ 300 000 patients. Ces interventions continuent d’être maintenues et diffusées ailleurs dans la province à ce jour.
Alors que nous passons en revue le travail du programme ARTIC (Adopting Research to Improve Care) et le partenariat quinquennal entre le Council of Academic Hospitals of Ontario et Qualité des services de santé Ontario, il est clair que nous pouvons tirer des leçons qui profiteront à la transformation en cours dans le système de soins de santé en Ontario.
Lorsque nous avons discuté des progrès ARTIC dans un blogue antérieur à mi-chemin dans le partenariat, nous avons observé que le programme avait contré la propension bien connue des Canadiens à ne pas savoir tirer profit des interventions éprouvées en soins de santé et à les diffuser – un point de vue réitéré en août dans le cadre d’un sommet national sur l’innovation organisé par l’Association médicale canadienne à Toronto.
Les grandes lignes du programme, qui a commencé en 2010, consistaient à prendre une intervention en soins de santé bien documentée et fondée sur des données probantes et à se servir d’une approche ciblée pour en promouvoir une adoption plus vaste dans un délai de deux ans, accélérant ainsi de façon spectaculaire le rythme des innovations éprouvées en matière de soins.
Les projets sélectionnés pour recevoir étaient très diversifiés; du soutien envers la gestion de l'utilisation d’antimicrobiens dans les unités de soins intensifs dans les hôpitaux communautaires jusqu’aux cliniques d'accès rapide pour le traitement de la toxicomanie et les résumés de sortie de l’hôpital adaptés à la clientèle pour les patients qui quittent l’hôpital (appelés Outil d’organisation de la sortie de la patiente/du patient ou OOSP).
Des projets antérieurs étaient axés sur la diffusion d’une intervention fondée sur des données probantes dans un certain nombre d’hôpitaux universitaires dans la province. Dans les phases plus récentes, le programme a contribué à l’adoption d’initiatives éprouvées, par exemple des cliniques d’accès rapide pour les personnes souffrant de problèmes musculosquelettiques, pour aider le ministère de la Santé et des Soins de longue durée à les étendre à l’ensemble de la province.
Chaque projet a connu des problèmes et réussites uniques dans la mise en œuvre des initiatives dans des emplacements partout en Ontario. Ces leçons ont ensuite été appliquées pour guider des projets subséquents.
Que pouvons-nous retenir de l’expérience le programme? Une révélation est l’impact bien au-delà de l’introduction d’une intervention en particulier. Nous avons découvert que le processus de diffusion d’une intervention prometteuse avait non seulement approfondi les liens entre les partenaires concernés, mais qu’il avait favorisé une culture de la qualité, créant une base encore plus solide pour un accent continuellement mis sur l’amélioration de la qualité.
Les personnes ayant contribué à diriger la mise en œuvre des initiatives ont constaté que les éléments qui suivent étaient des facteurs de réussite essentiels :
- Avoir un leadership solide de la part de cliniciens crédibles ayant mis en œuvre le modèle auparavant et de champions cliniques locaux;
- Veiller à ce que l’intervention en elle-même ait été fondée sur des données probantes et que l’approche de mise en œuvre adoptée ait abordé de façon efficace les principaux vecteurs du changement – en combinant le bon « quoi » avec le bon « comment ». Les interventions choisies dans le cadre du programme étaient considérées comme étant des modèles arrivés à maturité qui assuraient une plus grande diffusion, et les méthodes de mise en œuvre ont été adaptées à chaque intervention et au mécanisme de changement souhaité;
- Être relié aux priorités provinciales et être important et pertinent pour les parties concernées;
- Veiller à ce que les interventions réorientent les ressources existantes ou remplacent des tâches existantes sans ajouter aux charges de travail existantes;
- Établir un délai pour investir dans un projet et le mettre en œuvre qui soit suffisamment court pour accélérer l’intervention et maintenir l’erre d’aller et l’intérêt, mais suffisamment long pour permettre d’atteindre les cibles du projet. Dans le cas des projets, le délai fut de deux ans;
- Faciliter une communauté de pratique efficace pour échanger des connaissances et d’autres mesures d’aide à la mise en œuvre;
- Se doter d’un solide cadre d’évaluation avec une évaluation continue.
Au cours des cinq dernières années, les personnes ayant participé au programme ARTIC ont acquis ces connaissances et d’autres connaissances uniques. Ces connaissances sont particulièrement pertinentes en cette ère de transformation et devraient se révéler utiles pour ce qui est de faire les liens entre les endroits où l’innovation en soins de santé progresse bien et les endroits où il serait possible d’en améliorer l’adoption.
(Les auteurs désirent souligner le travail innovant réalisé par Karen Hurlburt, ancienne directrice administrative du Council of Academic Hospitals of Ontario), pour la mise en œuvre de ce programme.)
Anthony Dale est président et chef de la direction de l’Association des hôpitaux de l'Ontario et est également dirigeant responsable du CAHO. Lee Fairclough est vice-présidente de l’amélioration de la qualité pour Qualité des services de santé Ontario.